百億賣身后，物流界的“黃埔軍?！苯K成傳說

“留給德邦的時間已經(jīng)不多了……用速度跑贏時間，是我們唯一的生機。”在2016年給全體員工的一封信中，崔維星如是告誡道。

彼時，順豐和通達系或借殼或IPO，都完成了上市，只有起了個大早的德邦，在關(guān)鍵時刻，遭遇股災(zāi)，IPO被叫停。

不愿為人刀俎的崔維星，兩年后，帶著德邦殺回上交所。

然而這次上市的意義已經(jīng)全然不同，德邦從有望成為國內(nèi)第一家具有快遞概念的上市公司，變成了第七家。

“追趕”一詞，日后成了德邦宿命式的必然。

時間滴滴答答流逝，很想跑贏時間的德邦，近期傳出已被京東收購的消息。各方信息整合起來，大致如下：2月28日早會崔維星對內(nèi)宣布公司將被京東收購；京東已委派高層進入；崔維星6月左右徹底離開公司。

一篇《老崔淚灑當(dāng)場，德邦告別一個時代》的文章，“崔老板一頓痛哭流涕向大家道別”的描述，更是為這一傳聞增添了幾分可信度。

這份可信度還有一個來源。今年1月份，互聯(lián)網(wǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)德邦被京東收購的消息，當(dāng)時德邦出面否認了傳聞。而這一次，德邦的回應(yīng)是：“一切以公告為準”。

前后對比，兩種不同的措辭，著實耐人尋味。

時至今日，德邦自2月28日起的停牌還在繼續(xù)，從種種跡象中，似乎已經(jīng)可以咂摸出一個結(jié)論，這個結(jié)論顯然指向了那個崔維星最不想承認的事實：德邦沒能跑贏時間。

昔日王者之姿

成立于1996年的德邦，資歷頗老。

那時，德邦還不叫德邦物流，崔維星一開始給自己的公司取名“崔氏貨運公司”。

起步階段，崔維星東拼西湊了10萬塊，在廣州大沙頭海印城租了間8平米的小店。

因為業(yè)務(wù)的開展，崔維星和“南航老干部航空貨運處”當(dāng)時的負責(zé)人老鄧，結(jié)成了老相識。老鄧對這位畢業(yè)于廈門大學(xué)的年輕人青眼有加，那個年頭，文化人本就珍貴，干貨運的文化人就更屈指可數(shù)了。

1998年，南航老干尋找承包商，老鄧欣賞崔維星能吃苦還有文化，便轉(zhuǎn)頭向上面推薦了他，崔維星自己對這件事也挺上心，一來二去，這個差事就落到了他身上。

取得了南航空運代理權(quán)資質(zhì)的崔維星，從個體戶成為了真正的老板。

他以“底價+幾毛”的低價策略打開市場，又以“空運合大票”的運營模式，推動了空運貨運界的革新，由于不滿足單純的航空運輸，他又在2001年開通了第一條廣京汽運專線，開拓了汽運散貨模式。

2013年之前，德邦的生意，都是獨一份。作為“大件快遞”獨創(chuàng)者，不同于順豐和通達系們的快遞業(yè)務(wù)，德邦的業(yè)務(wù)稱作快運，專做大件貨物運輸，目標客戶包括中小型制造企業(yè)，以及有郵寄大件需求的個人或者團體。

不同于傳統(tǒng)小件快遞，中高端市場的大件快遞貨主們，在運輸價格之外，對于場景化、定制化的服務(wù)也十分看重。

為此，德邦自建線路770條，同時摒棄了外聘車，自己進口卡車590多輛，其中不乏沃爾沃、奔馳等具有極高品質(zhì)和安全性的運貨車。

一邊是“空運速度、汽運價格”的優(yōu)勢，一邊是“大件找德邦、定制化找德邦”的良好印象，德邦已然成為國內(nèi)大件貨運市場的頭號玩家。

這家不走尋常路的貨運公司，還有一個響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?，“零?dān)之王”。

所謂“零擔(dān)運輸”，是一個相對于整車而言的概念，從字面意思上來說，“零”指零散，“擔(dān)”指古代的扁擔(dān)。當(dāng)需要運送的貨物不足一車時，就會產(chǎn)生高額運輸費用，為了降低費用，運輸公司通常將貨物按同一到站，湊整一車后再發(fā)運。

2010年，德邦以26.2億元的全年營收，坐上了國內(nèi)零擔(dān)物流服務(wù)商的寶座，到2013年，德邦全年營收94億，是排名第二的天地華宇的一倍還多，這樣的領(lǐng)先優(yōu)勢，一直持續(xù)到2018年上市前后。

除了“零擔(dān)之王”的稱號，德邦還一度被奉為快運界的“黃埔高校”。

從2005年開始，德邦就作為業(yè)內(nèi)首家啟動校園招聘的公司，長期大量招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。

崔維星坦言，相對于閱歷豐富的老快遞員，他更喜歡“一張白紙”，因為在這張白紙上，可以更容易、也更深刻地植入德邦的服務(wù)理念。

為此，德邦設(shè)立了一套嚴格縝密的選拔和培訓(xùn)機制。通常來說，入職的員工大都經(jīng)歷過4-5輪面試的篩選，入職后還要接受一系列的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。為了培育新人，德邦不僅在內(nèi)部設(shè)立了導(dǎo)師制、輪崗制，甚至還提供前往外部機構(gòu)學(xué)習(xí)的機會。

嚴格的選拔和培訓(xùn)機制催生的，是大批專業(yè)的物流人才。

于是，當(dāng)時的物流界，出現(xiàn)了哄搶德邦員工的盛況，這些競爭對手們甚至在招聘時直接放話“德邦的員工優(yōu)先錄用”。

起個大早，卻趕了個晚集

2018年德邦上市后，崔維星決定加碼快遞業(yè)務(wù)。

隨著電商市場的迅速崛起和不斷發(fā)展完善，快遞業(yè)務(wù)隨之水漲船高，快運和快遞之間的界限也不如先前那般涇渭分明。

崔維星認定零擔(dān)快遞化趨勢，意圖舉全公司之力，徹底打破快遞和零擔(dān)之間的邊界。

這一戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移，首先反應(yīng)在公司名稱的變更上。2018年7月2日，德邦在水立方舉行戰(zhàn)略發(fā)布會，正式從“德邦物流”更名“德邦快遞”。

當(dāng)晚，德邦董事長崔維星接受了媒體的采訪，他說，“快遞行業(yè)目前市場環(huán)境競爭是比較激烈，但我還覺得不夠激烈。因為現(xiàn)在是所謂的二線快遞比較艱難，所謂的一線還行，但是未來也會越來越激烈。”

很明顯，說這句話的崔維星，劍指一線快遞。

但從日后的結(jié)果來看，德邦的這次轉(zhuǎn)型，好比“大炮換鳥槍”。

身兼“零擔(dān)之王”、“黃埔高校”的美譽，德邦的轉(zhuǎn)型看起來的確頗具想象空間，可崔維星還是樂觀了。

2018年的快遞江湖，已被通達系、菜鳥系和順豐等企業(yè)分食，同質(zhì)化現(xiàn)象的嚴重，導(dǎo)致快遞行業(yè)競爭尤為激烈。德邦的自營體系尚且需要驗證，從混亂的競爭中分得一杯羹更絕非易事。

對于大眾來說，“大件找德邦”的最初印象早已深入人心，因此新市場的開拓，遠不及預(yù)期。

從近些年德邦凄涼的財報數(shù)據(jù)來看，不僅快遞業(yè)務(wù)發(fā)展受阻，德邦一直引以為傲的大件快運業(yè)務(wù)，營收也節(jié)節(jié)敗退，零擔(dān)王冠也落入他人之手。

2021年上半年，實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤為1565.84萬元，同比下降89.88%，扣非后下降366.6%，全年實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤，同比上一年預(yù)計減少67％-87％。

想要靠快運和快遞“兩條腿”走路的德邦，反而在物流行業(yè)下半場的較量中，愈發(fā)失速。

沒有企業(yè)的時代，只有時代中的企業(yè)

在2014年第四屆中國移動互聯(lián)網(wǎng)大會上，今日資本創(chuàng)始人、投資女王徐新上臺做了一場演講，她說在自己的投資生涯中，有兩個半案子，每每想起總會追悔莫及，德邦物流占了其中一個。

當(dāng)時的德邦并不賺錢，又恰好趕上員工罷工，尤其后面這一點，讓徐新思忖再三，還是選擇了放棄。

直到后來站在局外人的角度，再看德邦，才驚覺自己是“只見樹木不見森林”。

那時候崔維星正在搭建德邦的物流網(wǎng)絡(luò)，布局網(wǎng)絡(luò)不僅不賺錢還燒錢，但這種燒錢是為了未來成規(guī)模后，更好的賺錢。

崔維星的遠見，一如當(dāng)年的劉強東，他們都信奉堅持長期主義，會帶來更大的回報。

自從京東自建物流后，就一直通過并購強化“三駕馬車”之一的物流板塊。

京東最早和德邦接觸，可以追溯到2019年前后。但很顯然，當(dāng)時雙方并沒有談妥，因為京東轉(zhuǎn)頭收購了跨越速運。

那個時候的德邦快遞，盡管大勢已去，但尚且還有和京東周旋的余地。

但如今，從其公布的財報數(shù)據(jù)來看，德邦盡管在快遞票數(shù)和收入上有所增長，但市場份額被侵蝕嚴重，已不足1%。

對于京東來說，如果此次收購為真，德邦幾十年在快運行業(yè)的積累將大大補足京東在大件快遞上的短板，京東物流的布局將更加完善，在與順豐的競爭中，又贏得了一個籌碼。

從行業(yè)角度來說來說，這有利于多元經(jīng)營，以及快遞行業(yè)集中度的進一步提高。

對于崔維星來說，拋去個人情感不談，德邦快遞此時被京東物流收購，是一個不算太壞的選擇。

時間回到1985年的夏季運動會場，喜歡長跑的崔維星，任他的汗水淋漓在5000米長的跑道上，不顧一切，只是往前沖，那一次他跑贏了所有對手，獲得了第一名。

但他知道自己不可能永遠得第一，一如他知道自己并不一定就能做好快遞，“德邦做好了就是傳奇，做不好就是傳說。”多年前他這樣說道。

如今，縱使英雄遲暮，也是一首動人的詩，當(dāng)一個時代的王者選擇謝幕，掌聲響起。

作者：李迎